تصمیم‌گیری

در ستایش ندانستن | برای این‌که تصمیم‌های خردمندانه بگیرید

گاهی برای فرار از پرسش‌هایی که شیوهٔ فکر کردن و یا رفتار کردن ما را سخت به چالش می‌کِشند، چون کسانی که قرآن را سر نیزه‌ها کردند، کلماتی را عَلَم می‌کنیم.

ما استعداد عجیبی در نادیده‌گرفتن واقعیت و چشم‌پوشی از روندهایی داریم که تصمیم‌های گذشته و تلاش چند سالهٔ ما را تأیید نمی‌کنند.

کافی است در نظر بگیرید شخصی را که علی‌رغم نارضایتی‌اش از حوزه‌ای که در آن کار می‌کند و یا رابطه‌ای که در آن قرار دارد، کماکان ادامه می‌دهد. بدتر از ابراز علاقه، توجیه علاقه است که ریشه در عدم فهم ناتوانی ما در متوقف شدن به دلیل هزینه‌هایی است که از منابع در اختیارمان کرده‌ایم. او سال‌ها از منبع زمان هزینه کرده، حال چطور می‌تواند این هزینهٔ صرف‌شده را جبران کند؟ جز با ادامه دادن؟

تصمیم‌گیری بیش از آن‌که به «دانستن» مرتبط باشد، با «ندانستن» پیوند خورده است.

ما به عنوان انسان بیش از اندازه به خودمان و تصمیم‌هایی که می‌گیریم اطمینان داریم. بیشتر به سمت دانستن کشش داریم تا ندانستن. دنبال نشانه‌هایی می‌گردیم که تأیید می‌کنند آن‌چه را می‌دانیم. کافی است به دوروبر خود نگاهی بیندازید: غالباً یقین دارند (می‌دانند) خودشان کار درست را انجام می‌دهند. به چالش کشیدن این یقین سخت برای‌شان نامطلوب است.

بله، سخت است پذیرفتن ندانستن آن هم وقتی دانستن در برابر دیدگان‌مان رژه می‌رود.

تو پیش از رسیدن به آب، «باید» انتظار رویارویی با چندین و چند سراب را داشته باشی. به بیان نسیم طالب:

«ولی به نتیجه نرسیدنت بسیار پرارزش است چون این بخشی از فرآیند کشف است -اینک می‌دانی کجاها را نباید بگردی».

صدافسوس که ما دنبال یقین‌هایی هستیم که تصمیم‌های‌مان را تأیید کنند نه فرضیه‌هایی که آن‌ها را به چالش بکِشند.

بگذارید طور دیگری و از زبان روبرت گانتر بگویم:

برای این‌که تصمیم‌های خردمندانه و معقول بگیرید، باید خودتان را احمق فرض کنید،‌ نه مجرب و دانشمند!‌

بیشتر بخوانید
تصمیم‌گیری

پیش از آن‌که به فاجعه بینجامد

 پیش‌نوشت: ما گاهاً به‌خطا، بحران‌ها را بلایای طبیعی چون سیل، زلزله، طوفان و سایر اقدامات انسانی با نتایج ناگهانی و فاجعه‌بار در نظر می‌گیریم. شاید یک ساعت پرسهٔ بیهوده در شبکه‌های اجتماعی برای‌مان بحران به حساب نیاید چون پیامد ناخوشایند و فوری برای‌مان دربرندارد.

بحران‌های می‌توانند در سطح خرد و کلان رخ دهند و ذهن فریب‌کار ما غالباً آن‌هایی را برای‌مان پررنگ و برجسته می‌کند که در سطح کلان توجه ما را جلب می‌کند.

آن‌چه بیشتر مدنظر قرار داده‌ام، بحران‌هایی بوده که در زیست روزمرهٔ خود با آن‌ها دست به گریبان هستیم اما چشم و گوش‌مان به روی آن‌ها بسته مانده و اصلاً  زیر عنوان بحران برای‌مان تعریف نمی‌شوند.

فراموش کردن.

همه می‌دانیم پیشگیری بهتر از درمان است. اما آن‌چه در واقعیت با آن روبه‌رو هستیم، درگیر شدن با فرآیند درمان است تا روند پیشگیری. چه جریان پنهانی در کار است؟

روبرت گانتر، نویسنده در حوزهٔ تصمیم‌گیری، می‌نویسد:

«ما تصمیم‌های نادرستی را که به نتایج فاجعه‌آور منجر نشوند، به سادگی فراموش می‌کنیم و تمام ذهن‌مان تنها بر روی تصمیم‌هایی که واقعاً به فاجعه منجر شده‌اند، متمرکز می‌شود».

این طبیعت انسان است؛ تا آسیبی نبینیم، ضرری متحمل نشویم، هزینه‌ای پرداخت نکنیم،‌ چشمِ ذهن‌مان باز نمی‌شود.

ما -احتمالاً ندانسته و ناآگاهانه- این سطح از فکر کردن -که توانایی ما را در درس گرفتن از اشتباهات و خطاهای جزئی پرورش می‌دهدـ را مختص به سازمان‌هایی می‌دانیم که در شرایط پرریسک کار می‌کنند نه آن‌که در سطح فردی و زندگی روزمره به کار آید.

غالباً این‌طور بوده که حوادث دگرگون‌ساز باعث تغییر رویه و سبک اندیشهٔ آدمیان شده است. انگشت‌شمارند کسانی که پیش از روی دادن این قبیل حوادث تغییر را آغاز می‌کنند.

ایدهٔ آموزش در آستانهٔ خطر که روبرت گانتر مطرح می‌کند،‌ این است که به تصمیم‌گیری‌هایی بیندیشید که شما را تا آستانهٔ بحران پیش برده‌اند،‌ هر چند دست تصادف و احتمال، شما را از دام نتایج تأسف‌بار آن‌ها رهانیده باشد. از آن‌ها درس بگیرید و رفتار خود را برای آینده تغییر دهید.

ادامه دادن.

پذیرفته‌ام -شاید شما هم به این نتیجه رسیده باشید- که چندان هم نمی‌توانیم همیشه هشیار باشیم و پیش از روی دادن بحران‌ها،‌ رفتار خود را تغییر دهیم.

فرهنگ ما غالباً آغاز کردن و ادامه دادن را تشویق و تقویت می‌کند و آن را برای ما در قالب یک هنجار معرفی می‌کند.

قماربازی را در نظر بگیرید که در یک بازی مبلغی را وسط گذاشته و آن را باخته. آنگاه برای جبران اشتباه قبل و بازگرداندن پول خود، باز همان اشتباه را دوباره تکرار می‌کند و مبلغی دیگر را از دست می‌دهد! اگر تصورش برای‌تان سخت است، کافی است بازی‌های رایج در شهربازی را پیش چشم قرار دهید.

این است فرهنگِ اشتباهِ ادامه دادن و در روان‌شناسی به آن «ناتوانی در جلوگیری از ضرر بیشتر» می‌گویند.

بارها شده است که پس از انجام یک اشتباه و دوباره تکرار کردن آن، با خود می‌گویم ای کاش در همان اشتباه اول متوقف شده بودم.

چه بسا در نظر گرفتن یک قمارباز باخته برای‌مان آسان باشد، اما این‌که یک اشتباه را خودمان و در فضایی کوچک‌تر تکرار می‌کنیم و ادامه می‌دهیم، دشوار.

یک ساعت پرسهٔ بیهوده در شبکه‌های اجتماعی ما را به این خطا می‌اندازد که یک ساعت و دو ساعت تفاوتی نمی‌کند! و نهایتاً، یک ساعت دیگر پرسهٔ بیهوده. بازی‌ای که احتمالاً  تا به فاجعه منجر نشود، ما را متوقف نمی‌کند (به اصل اول بازگردید).

گاهی هم نقطهٔ رشد ما نه در آغاز کردن، که در متوقف کردن یک روند است.

به بیانی آشنا، جلوی ضرر را هر جا بگیری، نفع است.

بیشتر بخوانید
تصمیم‌گیری

یک اشتباه خوب، می‌تواند یک فرهنگ ماندگار بسازد

این‌گونه نیست که برای تصمیم درست «باید» اشتباه کرد؛ اما «اشتباه کردن» می‌تواند یک منبع یادگیری خوب برای تصمیم‌های درست آتی باشد.

در سال ۱۹۵۳، آیندهٔ شغلی جیمز برک در شرکت جانسون اند جانسون تقریباً قبل از آن‌که شروع شود، داشت به پایان می‌رسید! مدت کوتاهی پس از ورود به شرکت، پست مدیریت محصول را برای چند مورد از داروهای کودکان که در همان زمان در بازار موجود بودند،‌ به عهده گرفت. پروژهٔ فروش همه آن داروها، به شکست‌های بزرگ تجاری منجر شد. شکست‌های تجاری بزرگی که ارزش هر یک از آن‌ها به چند میلیون دلار بالغ می‌شد. مدیریت ارشد او را خواست. همه انتظار داشتند که برک اخراج شود. اما به جای این کار، مدیر ارشد شرکت به او گفت که «عصارهٔ کسب‌وکار، تصمیم‌گیری است و تصمیم‌گیری درست، جز با اشتباه کردن امکان‌پذیر نمی شود. فقط دقت کنید که یک اشتباه را دو بار انجام ندهید».

واقعیت این است که یک اشتباه خوب، می‌تواند بهتر از ده‌ها تصمیم درست چیز به آدم بیاموزد.

اگر مدیر جانسون اند جانسون، به اندازهٔ کافی مجرب و نابغه نبود، احتمالاً برک را فوراً اخراج می‌کرد. اما با فراهم کردن فرصتی برای اشتباه کردن و آموختن، برک به یکی از بهترین مدیران شرکت جانسون اند جانسون تبدیل شد و یکی از ده مدیر اجرایی برتر تاریخ نام گرفت.

او با این کار کمک کرد تا فرهنگ جدیدی شکل بگیرد؛ فرهنگی که در آن اشتباه کردن مجاز شمرده می‌شود.

ذهن ما این‌گونه است که همان آغاز کار می‌خواهد پایان کار را ببیند؛ موفقیت قطعی را می‌طلبد و در این نقطه جایی برای اشتباه کردن باقی نمی‌گذارد.

توصیهٔ روبرت گانتر، نویسنده در حوزهٔ تصمیم‌گیری این است:

برخی گام‌های عملی غیرمنتظره بردارید. حتی اگر به موفقیت قطعی آن‌ّها اطمینان ندارید. این تجربه‌ها،‌روش تصمیم‌گیری شما را در آینده تحت تأثیر قرار خواهند داد.

بیشتر بخوانید
اقتصاد

چرا خودکفایی از نظر اقتصادی کارآمد نیست؟

دیری است که همه پذیرفته‌اند تقسیم کار تخصصی، از پراکنده‌کاری و پخش کردن توانایی‌ها در کارهای مختلف، کارایی بیشتری دارد.

آدام اسمیت برای توضیح دادن تقسیم کار تخصصی، یک کارخانهٔ میخ‌سازی را مثال می‌زند:

یکی سیم را از کلافش بیرون می‌کشد، دیگری آن را صاف می‌کند، سومی تکه‌تکه‌اش می‌کند، چهارمی سیم را نوک‌دار می‌کند، پنجمی نوک را می‌ساید و تیزش می‌کند. نوک‌دار کردن میخ دو سه مرحله کار دارد. دسته کردن و کنار هم چیدن میخ خودش کاری است و براق کردن آن‌ها کاری دیگر. حتی کاغذپیچ کردن آن‌ها هم خودش کاری است.

اسمیت دریافته بود که ده کارگر متخصص که هر کدام یکی از مراحل کار را انجام می‌دهند، هر روز مجموعاً ۴۸۰۰۰ میخ تولید می‌کنند اما کارگری که همهٔ کارها را خودش انجام می‌دهد شاید روزی ۲۰ میخ تولید کند که این رقم با میانگین تولید هر کارگر در جریان تقسیم کار (۴۸۰۰ میخ) فاصلهٔ زیادی دارد.

صد البته که ما از روزگاری که آدام اسمیت از تقسیم کار تخصصی در کارخانهٔ میخ‌سازی مثال می‌زند راه درازی را طی کرده‌ایم.

امروزه مشاغل بسیار تخصصی‌تر شده و به عنوان مثال ما دیگر حرف از پزشک به میان نمی‌آوریم، بل‌که از پزشک اطفال، پزشک مغز و اعصاب، پزشک متخصص پوست حرف می‌زنیم.

ما برای یک اقتصا کارآمد چاره‌ای نداریم جز این‌که به یکدیگر وابسته باشیم و در تعامل با یکدیگر به دادو ستد بپردازیم. فعالیت اقتصادی اساساً چیزی نیست مگر دادوستد داوطلبانهٔ دارایی افراد.

این تفاوت ارزش‌گذاری افراد است که موجب سرگرفتن دادوستد می‌شود. تجارت، وضع هر دو طرف معامله را بهتر می‌کند.

ثروت حاصل مبادله و مبادله حاصل تقسیم کار تخصصی است. زیرا تقسیم کار تخصصی موجب می‌شود افراد به جای این‌که همهٔ مایحتاج خود را بسازند، بخشی از آن را از دیگران بخرند.

کارایی تقسیم کار تخصصی بیش از خودکفایی است و پرداختن به یک کار تخصصی، ثروت بیشتری نصیب افراد می‌کند تا این‌که خودشان بخواهند همه‌چیز را تولید کنند.

هنوز برخی حاکمان هستند که تمام سیاست‌گذاری‌هایشان را بر پایهٔ خودکفا شدن می‌گذارند.

به گفتهٔ لس لیوینگستون:

خودکفا بودن از بعضی جهات بسیار رضایت‌بخش است، اما با وجود این رضایت‌مندی،‌ موجب خلق ثروت فراوان نمی‌شود؛ زیرا خودکفایی لزوماً موجب کارآمدی نمی‌شود. همه‌کاره بودن یعنی تبحر نداشتن در هیچ کاری. همه‌کاره بودن، اساساً نمی‌تواند کارآمدی بیاورد. مخلص کلام، پایان راه خودکفایی، تهیدستی است.

اگر بپذیریم در یک جهان آزاد زیست می‌کنیم که در  چهارچوب قوانینی در تعامل و ارتباط با سایر کشورها هستیم، دادوستد را جایگزین خودکفایی می‌کنیم.

منبع الهام‌بخش: اقتصاد به زبان ساده | لس لیوینگستون | شادی صدری | دنیای اقتصاد

بیشتر بخوانید